多数公司只能实现战略规划中63%的业绩，原因何在？

这是因为，当公司需要更好的战略时，领导者却迫切想要改善执行；或者当执行才是公司软肋时，他们却在寻找新战略。

领导者如何才能避免犯这些错误？首先要明白战略规划和执行密不可分；并且要同时提高两者的标准。

领导者可以从以下看似简单的规则开始着手改变，其中包括：制定简单具体的战略，在规划前期进行资源配置决策，在执行中密切监控绩效。

领导者若遵循这些原则，企业就能降低业绩不佳的可能性。即使战略仍有缺陷，管理者也能很快找到问题所在——是战略、推进方式还是执行？

这样做的好处是：在执行过程中及时进行修正。通过这样的方式，公司的财务表现可以提高60%~100%，这点已经被思科公司、陶氏化学以及3M公司等业绩优秀的企业所证明。

1.要简洁具体

避免把战略描述成宏大、冗长的目标，要清晰阐明公司做什么和不做什么。

实例：欧洲著名投资银行巴克莱资本的高管们称，他们不会和美国大型投资银行竞争，也不会在不赢利的股票市场竞争。他们将巴克莱定位为帮助投资者管理固定收益业务的银行。

2.审核原计划

确保企业在制定长期战略时参考了切实的市场经济状况，以及与竞争对手相比的实际业绩表现。

实例：在遭遇困境时，美国泰科集团在每个业务部门都授权了跨职能团队，让他们持续分析公司相较于对手的赢利能力、产品、成本及价格定位。高管每两周与这些团队见一次面，讨论近期发现。这一过程催生了更符合现实的业务计划，为泰科实现大逆转做出了贡献。

3.创造共同语言

事业部负责人和企业战略、营销及财务团队须就绩效评估的框架达成一致。

例如，一些绩效出色的企业会用标杆管理(benchmark)的方式，估计公司所服务的每个市场的利润池的大小及其增长潜力，并根据公司的市场份额和利润率，评估公司的潜在占有率。

通过这种方式，高管们可以很容易就财务预测达成一致。

4.尽早讨论资源配置问题

当各事业部以执行战略为由索要资源时，不要轻易批准，通过进一步了解情况，比如问“多久可以完成销售人员的部署”，以及“竞争对手的反应有多快”这样的问题，以做出更可行的预测和计划。

5.确定优先事项

管理者需要在正确的时间按正确的方法完成关键行为，才能实现计划的业绩。因此，企业必须清晰列出战略的优先顺序，人们才不会失去关注的重点。

6.密切监控绩效

企业要根据需要对照计划实时追踪执行结果，随时调整原计划，重新部署资源。

你需要修正计划和执行中的失误，并弄清计划和执行的区别。

7.奖励并培养执行能力

执行者才是完成战略的关键。

因此，企业要将选拔和培养管理者视作重中之重。

实例：巴克莱的高管团队负责所有的人员招聘。大家会互相调查彼此的招聘人选，并奖励具有卓越执行能力的新人。明星员工在进入新市场时，不会因为给公司创造的收益低而遭到惩罚。