在众多从业企业之中，睿信咨询认为面临“三项制度改革”问题最严重的是各个国有地方水务企业。这部分企业多为所在地方原事业单位改制形成，很大部分延续了原先“老国企”的管理体系和风格，其业务结构相对单一，以服务所在区域供水和污水处理为主业，区域垄断性突出，是水务行业的主力军。

其他几类水务企业虽然也面临着劳动、人事和分配等方面的问题，但是相较于这些“老牌地方水司”，它们的改革需求和动力则略显不足。其中，外资水务企业往往拥有先进的水务技术和较高的管理水平；民营企业则拥有良好的管理和激励机制，市场意识强烈，手段灵活激进；上市水务公司的投融资能力强，资金雄厚，管理水平也必须符合上市要求。

各地方水务企业期望通过“三项制度改革”，全面建立能上能下、能进能出、能增能减的市场化经营机制，切实解决大锅饭、铁交椅、劳动生产效率提升等问题。但由于“三项制度改革”涉及人的切身利益，能够做到真正符合市场要求的并不多见。

目前各“老牌地方水司”因为管理惯性和企业性质等原因，市场化用工机制尚未形成，依然存在能进不能出、人浮于事的情况；

人事管理“行政化”色彩重，竞争意识缺乏，市场化选聘比例低，任期制、契约化管理和市场化退出机制不完善；

推多数企业薪酬分配能升不能降、平均主义倾向较重，“该高不高、该低不低”的问题突出。

但现实问题是，因为行业公共服务的特殊属性，各水务企业需要在兼顾企业效益的同时，更多的是以社会效益最大化，安全供水、优质服务为核心，这就导致了与其他竞争型企业相比，其“三项制度”的“市场化”改革势必会面临着更多的阻力。

当然，我们认为无论是国有地方水司还是其他企业的“三项制度改革”的终极目标，还是需要建立能上能下、能进能出、能增能减的市场化经营机制。但在具体实施过程中，睿信咨询建议采用“因企施策、分类实施、分段推进”的策略，遵循科学的“三项制度改革路线图”（见下图），制定各地方水司的改革方案。

当前，深化地方水司或者其他水务企业劳动、人事、分配制度改革，归结点是要形成和完善符合行业特性、国企特点以及市场要求的经营机制。例如，此类企业的薪酬管理体系往往过于“陈旧”，其中很多企业的薪酬结构甚至多达几十项工资项。

在重新设计薪酬体系的过程中，我们认为重点则是将原有众多的工资项怎样通过简化、调整、合并等方式，形成符合现代管理体系及行业特点的薪酬结构。而因为企业员工素质能力、管理意识以及思维惯性等原因，是否需要类似其他竞争性企业，在改革初期就建立一个能增能减、能上能下的“宽带薪酬”体系，还是需要根据各地方水司的实际情况而进行设计。

另外，在众多我们服务过的地方水司中，有部分企业希望通过单一的薪酬体系改革而达到“三项制度改革”的核心目标，出现这种情况的根本原因，则是对于自身管理体系“问题症结”的判断错位。很多类似企业急于解决的薪酬绩效体系问题，追根溯源往往是岗位体系的设置出现问题。

而针对于各“老牌地方水司”，其中管理人员，尤其是科级以上人员占比过大等问题则是需要优先解决的环节。当然，解决此类问题，可以通过人事管理去“行政化”，变身份管理为岗位管理，以及设计“多通道、多职级”等方式解决。

但睿信咨询认为在以上改革方案制定的基础上，应更注重后续“竞聘选聘方案”的合理性、公平性以及稳定性。通过分类保留待遇、合理规划出口等方式，使相应改革方案能够平稳落地实施。

为了能达到“三项制度改革”的目标，各水务企业最终还是需要结合自身资源能力、上级单位支持力度以及政策环境等因素，通过以下多种方式，以自身问题为导向，精准施策。

要建立能进能出的用工制度，重点要建立符合水务行业特点的市场化用工机制。严格控制用工总量，建立员工面向市场、面向社会公开招聘制度，优化岗位体系建设，科学设置岗位，建立员工竞争上岗制度，多渠道分流安置富余人员，建立健全员工培训制度，形成能进能出的机制；

要建立管理者能上能下的干部人事制度，重点是引入市场化的竞争机制，人事管理去“行政化”，变身份管理为岗位管理。企业各类管理人员分批分次进行公开选聘，实行聘任制、任期制，加大职业经理人的选聘力度，逐步建立起合理的管理人员流动和岗位交流机制。建立考核机制，对未达到考核要求的管理人员给予警示、处罚和解聘，形成能上能下的机制；

要建立能增能减的分配制度，重点是坚持效益决定分配的原则，改革企业薪酬管理制度。建立反映劳动力市场价位、与企业经济效益和个人绩效挂钩的员工工资决定及正常增长机制，建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系。合理调整企业内部收入分配关系，收入分配向科技人才、高技能人才、一线员工以及苦脏累险等岗位适当倾斜。