当下的中国工商界笼罩着一层重重的模式迷雾，所有的人都忙着设计商业模式，寻找用户痛点，玩颠覆式创新，似乎没有点天翻地覆的东西就落伍了。

商业模式能够解释商业成功，但不代表商业模式的成功就是商业成功。对大部分企业而言，踏踏实实地打造核心竞争力才是在恶劣的环境中生存并胜出的关键。而在睿信咨询长年接触的大量案例和行业研究中发现，模式、制度、文化等所谓的软实力，非常容易随着环境的变化而消失；相比之下，那些成功企业的核心竞争力则都是由一些硬资产支撑起来的。

究其原因，主要是因为企业是大量成员在复杂且不断变化的环境中，长时间协作的组织，只有硬资产才能在相对长的时间里固化不同成员的行为，实现高效协作；而那些创意和想法则只能奏效一段时间。因此，要真正打造核心竞争力，这些硬资产的投资才是企业家与核心团队必须切实关注的问题。

具体而言，睿信咨询将硬资产归纳为以下五种类型：

第一，与有形资产相关的硬资产

如产品、装备、资源等。京东物流近期上市的消息是这种资产投入的最佳注脚，相比于拼多多的快速攻城略地，我们显然认为京东的这种布局具有在更长周期中确保竞争能力的可能。

当前，也有些案例就显得不那么直接，腾讯与阿里的食堂被誉为别人公司的食堂，可见其为了打造尊重人才、以人为本的企业文化，也在寻找这一文化的硬支撑；看到Google、Facebook等领先互联网公司的办公室布局，你或许就会明白什么叫互联网开放、平等的文化。

而有些案例相比之下就更加晦涩，以照明产品的零售商为例，在需求旺盛的时代，有些零售商用惯了价格战、促销、广告、资金垫付等软手段，而在门店装潢升级、客服车辆配置、产品展示等方面的硬投资不足。

很显然，硬投资需要的投入大、周期长，回报也更多元，这就导致当竞争突然加剧，所有企业都会在软手段上加足马力，这时缺少硬投资的企业往往措手不及，成为脆弱的受攻击者，很容易在行业调整期遭遇洗牌。

第二，与企业品牌相关的硬资产

品牌作为硬资产是可以体现在企业的资产负债表中的，这也是企业获得溢价的重要资产，因此如何打造企业品牌成为其建立核心竞争力的关键挑战。

作为制造大国，中国在过去的20余年中，诞生了大量的产能和产品，但很不幸的是有全球影响力的品牌数量并不多，这也是导致今天在大多数市场中，中国制造仍然缺少竞争力的主要原因之一。

近期很高兴看到大量崛起的国货品牌，正在以及精准的品牌定位和持续的运营赢得消费者；但是，能否通过持续投入，在基础研发、供应链、渠道等方面构建起面向全球的品牌是下一个阶段中国品牌的核心课题。

第三，与关键知识相关的硬资产

专利作为知识沉淀的特殊形式，已经被广泛认为是一种资产，而与关键知识相关的硬投资绝对不止这些，我们常见的形态有三种：

●一是以生产设备、工艺等方式得以沉淀的生产技术，如有些生产技术并未申请专利，却以SOP的方式变为了生产单位的行为习惯；

●二是以IT系统作为固化行为流程的工具，将某些创新的模式和高效的协作流程转化为组织运营标准动作；

●三是建立高效、专业的专职研发组织，进而打造持续开发技术和产品的能力。

这里必须说明，不论是工艺技术、流程制度还是具体产品，如果不能最终以有形的方式得以固化，知识最终很可能沦为一个点子，并随着企业面临不同的问题而最终淡出运营视野，未能形成组织能力，这也是我们平时最常见到的管理失误。

第四，与组织架构相关的硬资产

聪明的企业往往能够发现某些重要工作对于其独特的竞争力构建有着举足轻重的作用，于是因事设岗，甚至设置专门的部门。

不同于很多公司希望通过鼓吹协同或尝试通过流程优化的方式达成目的，这种专职化的探索是一种大胆的投资，是扎扎实实的硬资产。

最典型的案例莫过于华为铁三角，把技术融入销售和服务，这样才能将性价比优势发挥到极致，形成真正的核心竞争力。

任何组织都是一个有机体，一个部门也不例外，专职部门会不断强化自身的专业性，延伸职能，吸附资源，寻求增值方法，进而扩大组织的生存空间和影响力。这是大量公司经营的问题所在，也能够解释很多成功的案例。

第五，与分配机制相关的硬资产

最后一个硬投资则是来自企业的分配，如何改变不同组织间的分配关系，如何平衡前中后台的分配关系，如何找到适合专业人员与业务人员间的不同分配模式……

而更加重要的问题在于资方如何与劳方共享经营红利，如何在股权层面上分享公司不断成长的丰硕成果，对很多企业而言，这往往是最为困难的硬投资。

所有的企业核心竞争力构建，都必须通过这些硬资产投资的方式予以逐步实现，否则将因为能力无法固化导致内部运营长期处于不稳定状态，导致组织疲劳，进而丧失战斗力，影响士气。

我们呼吁所有的企业家与核心团队，关注企业的“硬”资产投资，将企业的核心竞争力推向一个崭新的高度。