2026年2月，云南一家知名生物医药企业通过董事会决议，对公司组织架构实施优化调整，聚力打造疫苗、营养、生物制造三大核心业务板块。公告明确指出，当前全球生物医药产业正经历深度变革，新技术迭代加速，市场竞争更趋激烈，客户需求多元升级，国际化布局成为产业发展必然方向。

几乎同一时间，国家发展改革委国家信息中心研究员魏琪嘉在解读“十五五”规划纲要时指出，现代化产业体系是一项系统工程，“融合化”成为产业发展的新方向——服务业与制造业、一产二产三产的整体融合，将为实体经济提供重要支撑。在“十五五”规划纲要中，生物制造被列为六大未来产业之一，与量子科技、氢能和核聚变能、脑机接口、具身智能、第六代移动通信并列。

十五五规划在产业层面构建了“传统产业提质+新兴产业壮大+未来产业培育”的梯次发展格局，其中生物制造、医药等未来产业领域被寄予“再造一个中国高技术产业”的厚望。对于生物医药企业而言，这既是改革的挑战，也是转型的机遇。当行业从“仿制为王”转向“创新驱动”，从“规模扩张”转向“价值创造”，如何通过组织变革重构管控体系，实现从“大而全”向“强而优”的跨越?如何让组织从“层级管控”转向“扁平赋能”，从“传统经营”转向“市场化运营”?

睿信咨询(睿信致成管理顾问有限公司)长期跟踪生物医药与国有企业改革赛道。本文将以生物医药企业的变革实践为样本，深度解析行业重构组织管控体系的战略逻辑与落地路径。

变革背景：生物医药产业的“十五五”新格局

∎ 产业定位跃升：从“战略性新兴产业”到“未来产业核心”

“十五五”规划纲要将生物制造明确列为六大未来产业之一。权威研究报告指出，这些未来产业领域不仅是新质生产力的核心载体，更被寄予了“再造一个中国高技术产业”的厚望。这意味着国家资源将向高技术、高附加值、高成长性的“硬科技”领域倾斜，产业结构将发生质的跃迁。

∎ 政策驱动：全链条创新与产业融合并重

在十五五规划纲要中，坚持“智能化、绿色化、融合化方向”成为产业发展的核心导向。相较于“十四五”规划纲要中的“高端化、智能化、绿色化”，新增的“融合化”标志着产业发展将加速向全领域系统融合升级。

国家发展改革委国家信息中心研究员魏琪嘉解读称：“融合化就是服务业和我们的制造业，包括一产、二产、三产整体的融合。”对于生物医药企业而言，这意味着需要打破传统的研产销割裂模式，构建覆盖研发、生产、销售、服务全链条的协同体系。

∎ 市场竞争：创新迭代加速倒逼组织变革

当前全球生物医药产业正经历深度变革：新技术迭代加速，市场竞争更趋激烈，客户需求多元升级，国际化布局成为产业发展必然方向。为落实国家生物医药产业战略部署，主动布局行业发展新赛道，抢抓前沿技术发展机遇，越来越多的生物医药企业开始对组织架构实施优化调整。

∎ 治理升级：中国特色现代企业制度深化

2026年以来，多家国有企业陆续印发子企业董事会建设和运行优化提升工作方案，明确分阶段推进目标：到2026年底确保结构完整、制度完备、运行顺畅，到2029年底建立成熟定型的董事会制度体系。这一改革方向对生物医药企业同样具有指导意义——完善公司治理、优化董事会建设、构建市场化经营机制，是生物医药企业应对激烈市场竞争的制度保障。

变革路径：重构组织管控体系的四大核心模式

∎ 业务聚焦：从“广撒网”到“核心业务板块”重塑

生物医药企业的组织变革实践表明，业务聚焦是首要任务。部分先行企业明确提出聚力打造疫苗、营养、生物制造三大核心业务板块，通过设立专业化事业群/事业部，推动资源集约化、高效化配置。

调整后的组织架构通常呈现以下特征：设立核心业务事业群、成长型业务事业部、前沿探索新业务事业部。这种“聚焦核心、裁撤非核心”的业务布局，旨在全面激发组织内生动力，以产业升级赋能可持续、跨越式发展。

在投资者互动中，相关企业进一步强调，组织架构调整旨在构建敏捷高效、权责清晰、协同联动的组织体系，强化事业群/部责任制与绩效考核机制。高管团队有明确的职责分工，推动资源集约化、高效化配置，以更好应对内外部发展环境的变化。

∎ 组织扁平化：从“多层管控”到“敏捷高效”转型

权威研究报告指出，服务型制造将成为价值链攀升的关键，传统制造业将迎来一轮以智能化、绿色化为特征的设备更新与技术迭代潮。对于生物医药企业而言，这意味着需要压缩管理层级、缩短决策链条，以更快响应市场变化。

生物医药企业的实践表明，组织扁平化的核心在于构建权责清晰的协同联动体系。通过强化事业群/部责任制，企业希望实现决策权下放、责任明确、考核到位，让一线业务单元拥有更大的经营自主权。

∎ 治理现代化：从“行政指令”到“市场化协同”

子企业董事会建设方案为生物医药企业提供了重要参考。当前国有企业改革中普遍推行的“因企施策”理念，对市场化程度低、业务单一的企业灵活设置董事席位，对“科改企业”“双百企业”率先落实“应授尽授”，建立“事前备案、事中监督、事后评估”的职权落实机制，确保放得下、接得住、用得好。

对于生物医药企业而言，这意味着需要构建科学、规范的董事会治理体系，同时推动市场化经营机制落地。改革明确提出了分阶段推进目标：到2026年底确保结构完整、制度完备、运行顺畅;到2029年底建立成熟定型的董事会制度体系。

∎ 人才机制创新：从“经验驱动”到“价值驱动”

部分领先企业在人才机制创新上走在前列。通过“门店合伙人”或类似计划，将经营决策权下放给一线团队，让能力强且有责任心的员工以自己认为合理的方式去获客、经营、管理团队，并分享更多利润。其目标是在行业普遍面临挑战的当下，培养出一批收入远超行业均值的一线骨干，让优秀人才的收入达行业均值的2-3倍。

生物医药企业同样强调激励机制的重要性。相关企业提出强化事业群/部责任制与绩效考核机制，推动资源集约化、高效化配置，激发组织内生动力。这一思路与“权责利重新分配”的改革逻辑一脉相承——让创造价值的人分享价值。

变革启示：生物医药企业重构组织管控体系的五步法

基于生物医药企业的变革实践，睿信咨询提出行业重构组织管控体系的五步法：

∎ 第一步：战略诊断——明确变革方向

变革不能为变而变。生物医药企业的实践表明，企业需首先回答：当前业务布局是否聚焦核心赛道?组织架构是否适配新的战略定位?权威研究报告指出，企业应把握“十五五”规划“传统产业提质+新兴产业壮大+未来产业培育”的梯次发展格局，结合自身优势确定战略定位。

∎ 第二步：业务聚焦——砍掉“非核心”板块

先行企业的实践表明，将业务板块从多线并进压缩为核心业务板块，并设立新业务事业部作为前沿探索阵地，这种“聚焦核心、保留探索”的布局模式，值得行业借鉴。通过业务聚焦，推动资源向高价值、高成长性领域集中。

∎ 第三步：组织扁平化——砍掉冗余管理层

敏捷高效、权责清晰、协同联动的组织体系，本质上是压缩管理层级、缩短决策链条的体现。企业应强化事业群/部责任制，让一线业务单元拥有更大的经营自主权，同时通过数字化手段实现管理透明化、决策数据化。

∎ 第四步：治理现代化——完善董事会建设

子企业董事会建设方案提供了系统性框架：因企施策落实授权放权，建立事前备案、事中监督、事后评估的职权落实机制。生物医药企业应以此为指导，完善公司治理结构，构建科学、规范、高效的决策机制。

∎ 第五步：机制创新——以价值创造为导向

绩效考核机制、一线骨干激励计划等创新实践，本质上都是围绕价值创造重构激励机制。企业应建立以价值创造为导向的考核分配机制，让创造价值的人分享价值，让一线团队真正像经营者一样思考。

结语

2026年，生物医药产业正处于“十五五”规划开局的关键窗口。从企业聚焦核心业务板块的组织变革，到子企业董事会建设的制度完善——这些改革实践共同印证了一个事实：当行业从“仿制为王”转向“创新驱动”，生物医药企业必须通过组织重构，实现从“大而全”向“强而优”的跨越。

“十五五”时期是中国经济与产业结构深层次重构的关键期，科技创新与实体经济的深度融合是核心主线。对于生物医药企业而言，组织变革正是这一融合的载体——通过构建敏捷高效的组织体系，让技术创新更快落地、让市场响应更加灵敏、让人才活力充分释放。

产业转型升级离不开技术创新，传统产业的改造提升为战略性新兴产业、未来产业的发展打下了坚实基础，提供了更好的场景。对于生物医药企业而言，组织变革不仅是管理方式的调整，更是企业战略逻辑的深刻重构。

睿信咨询将持续跟踪生物医药产业的组织变革实践，陪伴中国企业在改革浪潮中把握先机，将每一次管理创新转化为可持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] 国家发展改革委国家信息中心. 朝闻天下丨未来五年 新兴支柱产业和未来产业成为新动能[EB/OL]. (2026-03-24). 中华人民共和国国家发展和改革委员会.

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[4] 晚点LatePost. 理想本轮战略与组织调整接近尾声，将迎战新产品周期[EB/OL]. (2026-03-20). 知乎专栏.

[5] 沃森生物. 换届后高管分工明确，组织架构调整推动业务发展[EB/OL]. (2026-03-11). 网易.