通过总结国内外集团业绩管理发展过程，可分为五个阶段，据此总体判断集团业绩管理正处于“发展阶段”向“逐步成熟阶段”的过渡期

具有明晰的价值定位，问题主要体现在国资委对公司价值认识的偏差、子公司和集团总部各部门尚未充分理清对公司价值的承载两个方面

同时尚未构建一套有效的业绩评价体系，战略不能有效分解，从而子公司和集团部门的衡量也出现了偏差——未充分关注战略、仅为日常工作的考核

就整体激励体系而言，存在两个主要问题——激励认识存在一定的误区，且其激励手段较为单一、幅度较小，难以满足企业发展的需要

对于集团子公司经营班子，建立与之相适应的考核体系

根据员工业绩管理结果，对员工赋予一定的组织职权（晋升、调动或降职，以及解聘）

通过对对下属子公司管控流程的初步盘点，并结合评估结果，亟需完善优化的配套管控流程为经营计划流程及预算管理流程与业绩管理相配套的流程

年度经营计划编制程序文件

集团应从文化方面采取措施，以促进业绩管理的实施

睿信管理咨询项目组针对本次业绩管理及激励管理咨询项目交付的主要项目成果